Cada vez es más habitual que grupos de trabajadores se organicen para adquirir la empresa en la que trabajan o monten otra similar para continuar con la misma actividad.
Pilar Alcázar Molero – 17/05/2019
La crisis por la que pasan algunas empresas hace que muchos trabajadores, que nunca habían pensado en emprender, den finalmente este paso. Y acaban triunfando con un negocio similar al de sus jefes, cuando estos terminan cerrando. ¿La explicación? Porque muchas empresas no cierran por falta de clientes o de negocio, sino porque no son lo suficientemente rentables para el capital, pero pueden serlo para los trabajadores. De la misma manera que el inversor espera una rentabilidad del 25% y la empresa le da un 10% o no le da nada. Simplemente, da para mantener los puestos de trabajo y reinvertir en la compra de material y en el mantenimiento de la empresa. Y eso, cuando la empresa es una cooperativa, es suficiente. Aquí puedes leer los pasos que tienes que dar para montar una cooperativa, pero también existen una serie de reflexiones estratégicas que tienes que hacer antes:
Análisis de viabilidad
Para saber si la reconversión es posible, debemos analizar bien cuáles son las causas por las que nuestros jefes se están viendo en dificultades. Si se trata de buenos profesionales y la empresa de la que proceden no ha cerrado porque su producto en el mercado ya no tenga interés, que sigan adelante. Es decir, si hago un producto que el mercado quiere, que se vende, que es bueno y sabemos hacerlo y somos buenos profesionales, es el 80% para sacar adelante el proyecto. Eso sí, antes hay que hacer un buen estudio de viabilidad del negocio. Igual la viabilidad no está en conservar todos los puestos de trabajo. Igual de 50 empleados hay que reducir a 40. Analizar por qué ha cerrado.
Para saber si la empresa puede salir adelante, lo que suele hacerse es analizar la cuenta de resultados. Hay muchos casos en los que la empresa ha dejado de ser viable porque se sobreendeudó en los momentos de bonanza y con la crisis ha caído la facturación y no puede hacer frente a las deudas. Imaginemos una empresa que solicitó 10 millones de euros de financiación, cuando estaba facturando 20 millones. Está endeudada al 50%. En una situación de crisis, su facturación se reduce. Genera cinco millones pero debe 10. Si debiera cero, con un volumen de actividad de cinco millones su cuenta de pérdidas y ganancias igual dice que la empresa es rentable.
Empezar sin deudas
En casos como este, los trabajadores tienen varias alternativas: montar su propio negocio desde cero, adquirir la empresa de sus jefes o comprarle sólo una parte. Se puede vender la compañía en bloque, como empresa en funcionamiento. O igual sólo interesa una línea productiva, o un área geográfica. Hay que meter el bisturí y analizar bien las cuentas. Separar las distintas actividades y valorar qué es rentable y qué no. Y lo que no sea rentable se cierra y se liquida.
Si decidimos comprar la empresa, ¿qué pasa con sus deudas? Los nuevos propietarios no están obligados a asumirlas. Sólo las que tengan que ver con los trabajadores, la antigüedad, y las que se hayan generado con la Seguridad Social por cotización de esos trabajadores. El resto, no. Si hay deudas con Hacienda, no viajan. Si hay deudas con proveedores, tampoco.
El tema de las deudas es fundamental para que la nueva empresa pueda salir adelante. Por eso, hay que mirar bien el pasivo. Ver si tiene deudas y por qué ha fracasado. Porque no es lo mismo invertir 20.000 euros de capitalización del desempleo y empezar de cero, que empezar con menos no sé cuantos miles de euros.
¿Quién asume el mando?
Hasta aquí, el lado amable de estas reestructuraciones. Ahora llegan los problemas. El principal es que, normalmente, estas personas se quedan huérfanas de quien dirigía la compañía, salvo que fuera un trabajador el que en esos momentos estaba gestionando el negocio como director gerente y quiera quedarse en la cooperativa. Otro conflicto es la forma de funcionar del sistema cooperativista. Hablamos de una empresa democrática en la que habrá que compartir decisiones de cara al futuro y hay gente que no está acostumbrada a ese nuevo escenario. De hecho siempre hay un 5% o un 15% de trabajadores que no se incorporan al proyecto.
Al final es un proyecto como cualquier otra empresa. Va a costar un tiempo ponerlo en marcha hasta que se pongan de acuerdo. Por eso, muchas veces el proceso no sale adelante. Se puede capitalizar el desempleo para constituirla, pero muchos no entran en el proceso porque supone un riesgo, dejan de cobrar el desempleo… Cuando el proceso sale adelante es porque son empleados mayores, no ven oportunidades de recolocación y existe buena afinidad entre los trabajadores, que llevan muchos años trabajando juntos.
No siempre esa buena relación entre compañeros acaba bien cuando se da el salto a una cooperativa. De la misma manera que no todo el mundo entiende que el ser socio cooperativista supone más responsabilidad y dedicación, particularmente al principio. Esa realidad incómoda supuso, en este caso, la pérdida de siete de los 11 socios con los que arrancó la cooperativa, ahora en expansión.
Un jefe externo
Lo ideal para organizar el trabajo es que cada uno siga desarrollando el papel que venía haciendo en la empresa anterior y los más capacitados pasen a dirigir. A medida que vayan creciendo y teniendo más conocimientos y vean cómo funciona la empresa, el resto pueden ir adquiriendo formación y asumir otros papeles de gestión. Y si ninguno de los trabajadores tiene capacidad para asumir la dirección del negocio, una solución que suele dar buenos resultados es buscar una persona externa, alquien que cumpla las condiciones para estar al frente de la empresa como trabajador por cuenta ajena, en este caso como director por cuenta ajena. Con el objetivo final, eso sí, de que al cabo de seis meses o de un año o año y medio se incorpore también como socio de la cooperativa. Es una solución fantástica porque la persona que ponemos al frente tiene capacidad de gestión, conocimientos financieros… Los cooperativistas quedan para dirigir la política general de la cooperativa y controlar el trabajo que esta persona realiza, pero la gestión de los productos, las ventas, la negociación financiera, todo eso, lo hace una persona que tiene competencias y capacidad para realizarlo.
La experiencia demuestra que el porcentaje de fracaso de estas empresas es bajo. Nacen con un índice de resistencia mayor todavía del que normalmente tienen, porque ya vienen de una situación difícil. Sus promotores son personas que se han visto en la calle y que ellos mismos se han dado una segunda oportunidad que les hace más fuertes.
FUENTE: Revista Emprendedores
